Wachstum entlang der Kundenbedürfnisse

Wie sieht Ihr Arbeitsalltag aus?
Einen Grossteil meines Arbeitstages verbringe ich mit grosser Freude in Sitzungen. Neben dem wöchentlichen Teammeeting habe ich mit all meinen 14 Mitarbeitenden ein wöchentliches 1:1-Gespräch eingeplant, meine Stellvertreterin und unseren Superuser treffe ich sogar täglich für einen Austausch. Auch der interne Dialog mit den verschiedenen Abteilungen gehört zu meinem Arbeitsalltag. Dadurch werden die Zusammenarbeit und das gegenseitige Verständnis gefördert. Das ist für mich extrem wichtig.

Die Verantwortung für die Ergänzung unserer Handbücher liegt ebenfalls bei mir. Unsere Handbücher unterstützen uns bei der Struktur und Optimierung unserer Arbeitsschritte und helfen uns, auch «Spezialfälle» einheitlich zu bearbeiten.

Sie waren bis Ende 2021 als Key Account Managerin tätig und leiten heute ein ganzes Team. Was hat diese Veränderung bei Ihnen ausgelöst und wie sind Sie daran gewachsen?
Die Veränderung hat bei mir sowohl Freude als auch Wehmut ausgelöst. Einerseits hatte ich eine sehr gute Beziehung zu den von mir betreuten Maklern und habe die Zusammenarbeit mit ihnen geschätzt. Andererseits reizte mich die neue Herausforderung ausserhalb meiner Komfortzone. Die Philosophie von Profond – dass man Fehler machen und dazu stehen kann – hat den Wechsel in die Führungsrolle für mich einfacher gemacht. Ich bin beruflich, aber auch persönlich an der neuen Aufgabe gewachsen. Ich traue mir mehr zu und bin redegewandter geworden. Ausserdem habe ich gelernt, Erwartungen zu formulieren – sowohl gegenüber meinen Mitarbeitenden als auch gegenüber meinem Vorgesetzten. Es macht Spass, selbstbestimmt und zielorientiert zu arbeiten.

Was war für Sie die grösste Umstellung beim Wechsel in die Führungsrolle?
Mich von meinen täglichen Aufgaben zu lösen und diese stattdessen zu delegieren. Ich schätzte es gleichzeitig sehr, nun die Vorgesetzte zu sein. Dadurch konnte ich alles, was mir zuvor gefehlt hatte, in mein Team einbringen. In erster Linie war das die Struktur unserer Prozesse. 

Welche Fähigkeiten und Entscheidungen waren entscheidend für Ihr Wachstum im Job?
Die bewusste Entscheidung, mehr Verantwortung zu übernehmen. Danach habe ich angefangen, mich den neuen Herausforderungen zu stellen und mit ihnen umzugehen. Besonders hilfreich war meine Einstellung, Herausforderungen nicht als schlecht zu sehen, sondern als positiv zu werten – ohne Herausforderungen würden wir alle stillstehen. Ich habe mir selbst aber auch die Erlaubnis gegeben, nicht alles heute schon wissen zu müssen.

Was bedeutet Wachstum für Sie persönlich?
Wachstum bedeutet für mich Weiterentwicklung. Persönliches Wachstum ist der grösste Treiber für all meine Entscheidungen und Handlungen. Ich bin davon überzeugt, dass ich mehr bewegen kann, als es mir auf den ersten Blick scheint. Mit der Einstellung, dass jede Herausforderung für die Entwicklung des Wachstums da ist und mich somit meinem Ziel näherbringt, stehe ich morgens mit Freude auf und bin gespannt auf den Tag.

Auch für Profond ist Wachstum ein zentrales Thema. Im letzten Jahr stieg die Zahl der Versicherten von 69’000 auf 92’000. Wie wirkt sich diese Entwicklung auf die Arbeit Ihres Teams aus?
Für den Vertrieb bedeutet Wachstum vor allem eine Zunahme von Planänderungen. Uns ist wichtig, die Balance zu finden: Wir wollen uns nicht nur auf Neugeschäfte fokussieren, sondern die Priorität auf ablaufende Verträge oder Planänderungen von bestehenden Kunden setzen. Unser Ziel ist es, all unseren Kundinnen und Kunden einen guten Service ohne lange Wartezeiten zu bieten.

Die Aufnahme der neu angeschlossenen Unternehmen mit über 20’000 Neuversicherten brachte einen erheblichen Koordinations- und Arbeitsaufwand mit sich: von administrativen Prozessen bis zur Verbuchung des Vorsorgekapitals. Wie schaffte es Ihr Team, diese Prozesse effizient und sauber umzusetzen? 
Seit die Profond Vorsorgeeinrichtung so agil ist, wird diese Haltung täglich von mir trainiert und ins Team getragen. Meine Mitarbeitenden dürfen jeden Prozess im Unternehmen hinterfragen, denn nur so kommen die besten Ideen oder Lösungsansätze zum Vorschein. Anregungen oder Fragen jeglicher Art werden von mir ernst genommen und abgeklärt. Ich fördere und erwarte das Mitdenken meines Teams und bringe jedem Teammitglied Eigenverantwortung bei. Auch meine Aussagen und Entscheidungen dürfen hinterfragt werden. Das löst in gewissen Momenten Unsicherheit bei mir aus. Trotzdem bin ich dankbar dafür, denn es zeigt eine offene Teamkultur, in der sich Menschen trauen, mitzudenken und ihre Meinung einzubringen. Durch diese Arbeitsweise konnten wir bei Profond bereits einiges bewegen.

Unterliegt die Arbeitsbelastung in Ihrer Abteilung starken saisonalen Schwankungen? Wie handhaben Sie und Ihr Team diese?
Es gibt zwar saisonale Schwankungen, wir haben aber grundsätzlich das ganze Jahr über eine konstant hohe Auslastung: Von Januar bis März hat das Onboarding, also die Aufnahme von neuen Kundinnen und Kunden, absolut oberste Priorität. Hier trage ich die Verantwortung, genügend Ressourcen bereitzustellen und den zuständigen Personen den Rücken freizuhalten, damit tägliche Aufgaben trotzdem funktionieren.

Von April bis Juni folgen die Offerten für die Neugeschäfte. Die Key Account Manager haben vermehrt angefangen, Offerten ohne unsere Unterstützung zu rechnen – so waren dieses Jahr bereits zahlreiche Offerten vor der Saison erstellt, was eine Entlastung für das ganze Team darstellte. 

Im Herbst kommt es dann zu einer Überschneidung zwischen dem Rechnen von Offerten und dem Bearbeiten von Abschlüssen. Gegen Ende des Jahres folgt die Verarbeitung der Anmeldelisten von neuen Anschlüssen. 

Was hilft den Mitarbeitenden dabei, mit den Aufgaben und dem Arbeitsvolumen mitzuwachsen? Welche Fähigkeiten sind essenziell? 
Häufig ist das Mindset die wichtigste Komponente. Damit ist vor allem die innere Haltung gemeint, also Offenheit, Lernbereitschaft und die Bereitschaft, sich auf Veränderungen einzulassen. Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Abgrenzung zwischen Arbeit und Privatleben. Es ist mir sehr wichtig, dass meine Mitarbeitenden am Abend und am Wochenende abschalten können.

Ich versuche zudem, die Arbeit in meinem Team stärkenbasiert zu verteilen: Wenn Mitarbeitende die Möglichkeit erhalten, ihre bevorzugten Aufgaben selbst zu wählen, steigert das die Produktivität deutlich.

Zentral ist für mich auch der Teamgedanke: Ich stehe hinter meinem Team und sie stehen hinter mir.

Welche Chancen und auch Herausforderungen sehen Sie im weiteren Wachstum von Profond?
Eine Herausforderung ist das Büro in Zürich, da wird es langsam eng (lacht). Wachstum bringt immer einen gewissen Druck mit sich, diesen sollten wir aber positiv annehmen. Aus meiner Sicht ist Wachstum grundsätzlich weniger eine Frage der Ressourcen als der Haltung. Wenn wir offen bleiben, Verantwortung übernehmen und bereit sind, Dinge neu zu denken, können wir das Wachstum sehr gut tragen. 

Grosse Chancen sehe ich in der Agilität von Profond und der zunehmenden Wichtigkeit von Künstlicher Intelligenz. Erste Entwicklungen zeigen sich bereits beim digitalen Posteingang, der neu KI-gestützt vorsortiert wird und unsere tägliche Arbeit unterstützen kann.

Welche Ziele verfolgen Sie mit Ihrem Team in nächster Zeit? 
Neben den vom Stiftungsrat vorgegebenen Zielen habe ich dieses Jahr die Team-Vision «100% Hit-Ratio» entwickelt. Das bedeutet, dass wir aus 100 Offerten 100 Abschlüsse generieren. Mir ist bewusst, dass diese Vision in der Praxis nicht vollständig erreichbar ist. Dennoch führt die klare Ausrichtung auf dieses Ziel dazu, dass wir unser eigenes Handeln nachhaltig verändern. So schaffen wir Schritt für Schritt die Grundlage, uns einer möglichst hohen Hit-Ratio anzunähern.

Mein persönliches Ziel ist es, dazu beizutragen, dass mein Team noch mehr Freude an der Arbeit hat, weil Freude Energie gibt. Und ich möchte ein Umfeld schaffen, in dem Menschen Verantwortung übernehmen, mitdenken und gerne zur Arbeit kommen.