Développement de l’entreprise avec l’énergie collective

Vous travaillez en tant que directrice adjointe du personnel chez Profond. L’été dernier, vous avez également terminé vos études en alternance avec un Master of Business Administration HES avec la spécialité « New Work & Collaboration ». Comment avez-vous trouvé l'énergie pour cette charge multiple ?  
J’ai commencé les études en travaillant à plein temps, mais après concertation avec Profond, j’ai pu d’abord réduire mon temps de travail à 90 %, puis à 80 %. J’ai par ailleurs eu beaucoup de ressources grâce à mes connaissances acquises que j’ai pu directement appliquer dans mon travail chez Profond. J’ai reçu beaucoup de soutien de la part de la direction pendant mes études et j’ai pu échanger avec ma hiérarchie. Pour mon travail de master, j’ai travaillé en étroite collaboration avec Laurent Schlaefli, directeur général de Profond et président d’inter-pension. Dans mon travail empirique, j’ai mené une enquête auprès de plusieurs caisses de pension. Pour obtenir des résultats représentatifs, le groupe des personnes interrogées devait être suffisamment large et diversifié. Grâce à Laurent Schlaefli, j’ai pu compter sur le réseau inter-pension, la communauté d’intérêts des installations communes et collectifs, et j’ai été très reconnaissante pour cela. 

Les projets mobilisent de l’énergie qui provient de ressources qui ne sont pas disponibles pour l’activité quotidienne. Dans quel domaine de travail investissez-vous davantage d’énergie, dans les relations humaines ou les projets ? Et qu’est-ce qu’un projet doit apporter pour qu’il soit rentable pour Profond ? 
Diriger des projets demande plus d’énergie de ma part qu’un entretien d’embauche par exemple. Certes, je connais le travail de projet en tant qu’outil, cependant, le thème est nouveau à chaque fois. De plus, tous les projets que je dirige chez Profond sont liés au développement et donc aux processus de changement. Pour qu’il puisse réussir, le changement doit être compréhensible et soutenu par tous. C’est pourquoi cela vaut la peine d’investir de l’énergie ici. Pour que les projets soient rentables pour Profond, il faut d’une part que les conditions-cadres soient respectées. Cela inclut l’étendue définie du projet ainsi que le budget en personnel et financier. D’autre part, il est tout aussi important de disposer de facteurs un peu plus souples. J’attache ici de l’importance à la coopération interdisciplinaire au cours de laquelle nous renforçons la compréhension mutuelle et nous apprenons ensemble, et l’un de l'autre. Pendant et après la mise en œuvre de chaque projet, je réfléchis aux points positifs qui en ressortent, mais aussi aux points qui sont à améliorer. Pour moi, il est important de communiquer en permanence sur ces découvertes et conclusions. Je suis convaincue que cela contribuera de manière décisive au développement de Profond. 

Quel est le rôle que joue la composition d’une équipe de projet sur l’énergie avec laquelle un projet est mis en œuvre, et comment composez-vous l’équipe à chaque fois ?
La composition a un impact immense sur l’énergie, l’humeur et donc sur le potentiel d’une équipe de projet. Différentes personnalités se réunissent et travailler sur un projet est peut-être tout nouveau pour certains. Ensuite, il est particulièrement important que je compose une équipe qui puisse développer et libérer l’énergie nécessaire. La meilleure condition pour le travail de projet est que les collaborateurs intéressés puissent se présenter volontairement. De même, l’équipe de projet devrait être aussi large et diversifiée que possible. Cette diversité concerne notamment les années de service, le sexe, les catégories d’âge, les divisions et des échelons. 

Quel a été votre projet le plus important jusqu’à présent chez Profond et en quoi s’est-il différencié des autres ?
Mon projet le plus important à ce jour était le « Modèle de travail du futur ». Il a duré deux ans et concernait l’entreprise dans sa globalité. Le contrat de projet fut très flexible et a débuté en 2021 après la pandémie du coronavirus. Nous avions remarqué que notre modèle de travail n’était plus adapté à l’époque et que nous devions modifier certaines choses. La Direction avait la vision de mettre en œuvre un modèle de travail moderne qu’il fallait développer et définir avec les collaborateurs. Ma mission couvrait l'organisation dans sa globalité et l’introduction. Je trouve remarquable que la Direction ait permis un tel projet, qu’elle ait accordé sa confiance aux collaborateurs, et à moi en tant que chef de projet, et qu’elle ait cru en notre succès.

Tout d’abord, j’ai formé une équipe de projet et j’ai eu la chance de voir des personnes intéressées de chaque département se présenter et que les dirigeants de l’équipe mettaient à disposition les ressources appropriées. C’était la pierre angulaire de notre succès. L’une de nos premières tâches consistait à déterminer quels modèles de travail existent et quels éléments pourraient convenir à Profond. Comme le thème était nouveau pour nous tous, j’ai organisé des réunions brainstorming avec d’autres entreprises sur différents thèmes tels que la culture du travail, les formes de collaboration, l’aménagement du lieu de travail ou le numérique. Nous avons ainsi pu découvrir de nouveaux modèles de travail qui soient axés sur la pratique et découvrir les changements qui pourraient nous convenir et dans quelle dimension. Dans ce projet, sans mandat clairement défini, il était particulièrement important d’échanger régulièrement avec la direction et le conseil de fondation en tant que donneur d'ordre. J’ai montré sur quoi nous avons travaillé et j’ai vérifié si cela correspondait à leur vision. Un autre facteur de succès a été la répartition des tâches en fonction des forces au sein de l’équipe de projet. Mais pour cela, je devais d’abord déterminer qui disposait de quels atouts, et donner à chacun les ressources nécessaires. Il était également très important d’assurer un bon flux d'informations. Pas seulement au sein de l’équipe et avec la direction, mais avec l’ensemble de l’entreprise. 

Le nouveau modèle de travail a introduit un mode de travail flexible et sans contraintes liées au lieu. Comment estimez-vous l’impact de cette forme de travail sur les ressources utilisées et produites dans l’entreprise ?
Avant la pandémie, nous fonctionnions de manière très classique, le télétravail nvétait possible que pour certains postes, et les collaborateurs ne disposaient d’aucune infrastructure pour travailler indépendamment du lieu. Aujourd’hui, nous sommes tous équipés d’équipements à la pointe des technologies, et les informations sont accessibles à tout moment et de n’importe où. Le règlement nous permet de travailler à domicile, en déplacement et même dans la zone UE/AELE pendant deux semaines par an. Grâce au télétravail et à un cadre de travail étendu, les collaborateurs déterminent aujourd’hui largement par eux-mêmes quand et où ils travaillent. Ils bénéficient ainsi d’un mode de vie flexible, ce qui conduit à une plus grande satisfaction et donc à une plus grande énergie vitale. L’introduction de travaux décentralisés nous a permis de réduire nos espaces de bureaux de deux étages à un seul, ce qui réduit la consommation d’énergie de Profond. 

Le changement peut aussi créer un climat d’incertitude. Comment pouvez-vous veiller à ce que cela n’ait pas d’effet négatif sur l’humeur dans l’entreprise et qu’il ne renforce pas les fluctuations ?
Une certaine fluctuation n’est pas fondamentalement mauvaise. Elle est même nécessaire pour apporter de nouvelles idées et de nouvelles énergies à l’entreprise. Profond a trouvé une voie du milieu qui soit profitable. Fondamentalement, il est important de soutenir les processus de changement dans une large mesure. Lors de la mise en place du nouveau modèle de travail, les membres de l’équipe du projet ont expliqué à leurs collègues ce qui allait changer et ce que cela signifierait concrètement pour leur travail. Cela a fortement réduit les incertitudes de certains, et le nouveau modèle a été largement accepté. Pour d’autres projets, j’interviens donc au plus tôt avec les dirigeants et je veille toujours à ce que la communication de nouvelles informations soit compréhensible pour l’interlocuteur.

Profond a atteint la 5^e place au Swiss Arbeitgeber Award – un prix décerné sur la base d’une enquête auprès des employés. En général, que peut faire une entreprise pour générer une énergie positive entre les collaborateurs ?
Par énergie positive, je comprends l’empowerment des collaborateurs qui permet d’alléger les niveaux de direction et de transférer les responsabilités et les compétences décisionnelles aux collaborateurs. C’est la seule manière d’atteindre la rapidité nécessaire dans les processus. Dans mon travail de master sur ce sujet, j’ai étudié les facteurs qui encouragent l’autonomisation des collaborateurs. Le plus important est l’expérience de la reconnaissance. Que ce soit de la part des membres de la direction, des dirigeants ou encore des collaborateurs entre eux. En principe, nous voulons tous faire du bon travail et nous passons une grande partie de notre temps au travail. Par conséquent, nous voulons y passer de bons moments. Le deuxième facteur le plus important est le désir d’effectuer un travail utile pour d’autres, et le troisième est celui d'un travail perçu comme utile. La valorisation du travail libère des ressources énergétiques considérables. A cet égard, nous sommes dans une situation privilégiée chez Profond avec l’idée du partenariat social.

Actuellement, je dirige également un projet « Employee Journey », le parcours d’une collaboratrice ou d’un collaborateur en partant du premier contact avec Profond pendant toute la période d’engagement et jusqu’à ce qu’il ou elle quitte l’entreprise. Pour cela, j’ai mené une enquête auprès de candidats. La motivation la plus importante pour postuler à un poste est une culture d’entreprise valorisante. Il est par conséquent d’une extrême importance de l’entretenir et de la communiquer à l’extérieur.

La pénurie de main-d’œuvre qualifiée est déjà un sujet très discuté aujourd’hui et devrait s’accentuer à l’avenir. Devez-vous mettre de plus en plus d’énergie dans le recrutement du personnel qualifié ? Et si oui, qu’est-ce que cela signifie concrètement ?
Le monde du travail change et les collaborateurs sont de plus en plus au centre de la problématique. Sans oublier que le nombre de départs à la retraite augmente tandis que l’arrivée de jeunes employés diminue. Cela va encore s'aggraver avec le départ à la retraite des baby-boomers. C’est pourquoi je pense que le projet « Employee Journey » est important. Il nous permettra d’examiner de plus près les différents points de contact et les besoins des collaborateurs. Ce n'est qu'en sachant ce qui les préoccupe que nous pourrons trouver une réponse satisfaisante. En ce moment, nous élaborons également un modèle de compétences pour contrer la pénurie de main-d’œuvre qualifiée. Il s’agit de former les collaborateurs existants ou nouveaux à des exigences spécifiques. Nous investissons beaucoup dans la formation initiale et continue de nos collaborateurs en fonction des besoins. 

Voyez-vous d’autres défis et opportunités dans votre domaine d’activité que vous aimeriez aborder dans des projets ?
L’avenir exigera de nous davantage d’adaptabilité et d’innovation. Nous devons nous y préparer et permettre à nos collaborateurs de participer à ce processus. Profond s’est donc développé pour devenir une entreprise agile et m’a confié la direction du projet. Nombreux sont ceux qui attachent un grand respect au thème de l’agilité. Avec le projet lancé, nous répondons à l’incertitude, encourageons la collaboration entre les équipes et mettons en valeur les avantages pour Profond. Ici encore, j’implique les collaborateurs au processus de changement en leur permettant d’élaborer eux-mêmes des contenus. Cela crée une culture d’entreprise agile dans laquelle les collaborateurs peuvent s’épanouir et apporter leurs idées. Pour Profond, une appréciation positive signifie également que les idées créatives des collaborateurs soient mises en œuvre. Je pense qu’il est important que nous nous occupions de notre culture d’entreprise dans tous les domaines, que celle-ci reste positive et que nous la portions à l’extérieur. C'est la clé pour que les collaborateurs continuent à avoir envie de travailler chez nous à l’avenir.